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管理者的四个陷阱

             

《卓有成效的管理者》中德鲁克一开始先对管理者进行了定义。管理者不是我们日常理解的管人的发号施令的检查工作并监工的”……那是工业时代,产品处于流水线阶段,工头监管工人的做法。德鲁克在1966年就提出,在知识经济时代,绝大多数的知识工作者都是管理者,而不在于有无下属。


因为在当今,工作的传递不再是做一个零件、制造一双鞋或挖一条水沟,每个人的工作输入和输出都是知识、信息、创意的传递。体力工作是容易有完整衡量标准的,成本定额就是这一思路。而知识工作很难衡量,一个人在思考,这是工作的一部分,但是否有效率,很难衡量。所以德鲁克说,如果一个人在公司里,凭借其职位和知识,对公司有贡献的责任,对经营业绩有实质影响,就是管理者。


我们每个人都符合德鲁克对管理者的定义,因为我们每个人都在做着影响经营的决策,比如在做设计和装修方案时,过程就伴随着选择。比如有的同事在工地处理现场,发的指令需要跟我逐项过吗,不用,在授权内,他就是指挥官。比如客户来买房,要求送点礼品或给点优惠才能成交,对此的判断在营销总负责人吗?不在,在案场手里……


所以德鲁克打了个比方,在战场混乱时,指挥官该怎么指挥下属?一个青年上尉说,当下属在丛林遇到敌人时,该怎么做,他们自己根据情况加以判断。我的任务是训练他们知道遇到什么情形下,该怎么行动。最后的责任虽然在我,但行动的决策往往由战场上的每个人自己决定。这个例子讲的是特殊情况,但道理在于游击战时,每个人都是管理者。我们要做的是对公司有价值的贡献者,而不是单纯发号施令的上司。这也是万科推行事业合伙人制度的原因,因为我们每个人都是管理者,我们的决策影响着公司的最终业绩,我们和合作方配合,我们也是自己的负责人。

 


但每个管理者并不都是高效的,有的人很忙,但对公司的贡献度并不高。因为他们没把卓有成效当做关键。职业生涯的黄金时期是有限的,如何在相同时间,取得高出同辈的成就,德鲁克这本书就是讲这一问题的。一个管理者,往往要和以下阻碍做斗争:

1、管理者的时间不属于自己,而属于他人。即使排好行程,但一个电话,一个突发事件,都可能会导致变化。只有半夜才有整块时间来写写东西。


2、管理者往往被迫忙于日常运作,除非采取行动改变周围。我们每天上班,扑面而来的是一连串事件,惯性最可怕。当埋头拉车已成常态,就没时间抬头看路。我们能不能做些简化,比如把合同份数减少,把月度款改为节点支付,把清单标准化等。


3、管理者是公司的一员,只有知识被别人运用才算有效。有时候我们会陷入自己感兴趣的范畴,但作为知识工作者,只有我的产出给到下游环节,或是有需求的同事,或是被公司采用,才算是取得成效。管理者需要和别人主动接触,使别人采用自己的观点,才算贡献。


4、管理者受到组织条件的局限,可能会与外部脱节。这是个管理悖论,公司里每个人都是与组织内发生联系,高层得到的信息往往是通过主观加工过的资料和报告,这就像是戴着变形眼睛去观察外部世界。而公司存在的成果,必须通过客户购买才能实现。为什么大公司到最后失败,因为管理者地位越高,越容易被内部的问题所牵扯,而不能觉察外部世界。而外部真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。万科强调总经理要见客户、踩楼盘、下工地,就是要掌握第一手资料,离炮火越近,离失败越远。


德鲁克所认识的高效的管理者们,性格、脾气、风格完全不同,但他们都有共同的习惯——掌握自己的时间、重视对外界的贡献、善于利用自己和他人的长处、要事优先、善于做有效的决策。这本书的各个章节,就是逐项拆解这五项习惯的养成。这本书是德鲁克在五十年前写的,我是在十二年前读的这本书,到今天依然常看,这是经典的力量。